張總是一家制造企業(yè)的老板，創(chuàng)業(yè)十余年，公司已從原來(lái)的幾十人發(fā)展到現(xiàn)在二百多人。最近一年他越來(lái)越焦慮：交期老是延誤、客戶投訴頻繁、員工流動(dòng)率高。曾兩次電話問(wèn)我“工作積極性不高、情緒低落是什么原因?qū)е�？”。�?dāng)時(shí)只是泛泛的從員工激勵(lì)的角度跟張總做了溝通探討。上周參加其月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，會(huì)議過(guò)程中，我就感覺(jué)氛圍不對(duì)，整個(gè)會(huì)“領(lǐng)導(dǎo)張總批評(píng)時(shí)間大于經(jīng)理層讀PPT匯報(bào)時(shí)間大于大家提出問(wèn)題探討問(wèn)題的時(shí)間”，整個(gè)會(huì)議下來(lái)，感覺(jué)不是“經(jīng)營(yíng)-分析會(huì)”，而是“匯報(bào)-批評(píng)會(huì)”。會(huì)上張總多次提到如下問(wèn)題：
“你每天都這么忙，到底忙出什么成果了？”
“你連這個(gè)問(wèn)題都發(fā)現(xiàn)不了，是怎么管團(tuán)隊(duì)的？”
“說(shuō)了這么多，我就問(wèn)一句，這事你到底能不能搞定？”
“說(shuō)了一大堆，沒(méi)一點(diǎn)有用都�！�
“我想要的是結(jié)果，你弄了一堆問(wèn)題，我用你到底是做什么的？”
.......
這些話，幾乎是從張總嘴里脫口而出。無(wú)論運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、生產(chǎn)主管，還是銷售負(fù)責(zé)人，幾乎沒(méi)有一個(gè)能幸免。
張總自認(rèn)為這樣是“逼他們成長(zhǎng)”，但實(shí)際上，會(huì)上看得出很多管理者都小心翼翼，只做表面功夫，甚至推卸責(zé)任，避免被“單點(diǎn)爆破”。
在張總眼里，中層管理者是執(zhí)行層，是公司制度的落實(shí)者。但他忽略了一個(gè)事實(shí)：中層的作用遠(yuǎn)不止執(zhí)行——他們是上傳下達(dá)的關(guān)鍵，是團(tuán)隊(duì)文化的帶動(dòng)者，是基層員工的精神支柱。
然而，在持續(xù)的否定中，中層管理者的信心被一點(diǎn)點(diǎn)磨滅。
運(yùn)營(yíng)經(jīng)理老李離職前說(shuō)了一句話：“張總，我不是做不好，而是不知道你到底想讓我怎么做。每次開完會(huì)，我都覺(jué)得自己一無(wú)是處�！�
這種挑刺式的管理，很容易讓管理者陷入“永遠(yuǎn)不合格”的泥潭。他們既不敢冒險(xiǎn)創(chuàng)新，也不敢誠(chéng)實(shí)匯報(bào)問(wèn)題，漸漸地，公司的問(wèn)題就從“有人扛著”變成“沒(méi)人管了”。
在咨詢過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)老板之所以容易變成“挑刺型領(lǐng)導(dǎo)”，往往有三個(gè)共性原因：
一是對(duì)管理邊界模糊。
很多老板認(rèn)為自己是“全能型選手”，從市場(chǎng)到人事，從財(cái)務(wù)到生產(chǎn)，都能插一腳。久而久之，誰(shuí)做得不好，他都看不順眼，逐漸形成“你只要不是我親自做，我就不放心”的心理。
二是對(duì)中層能力的預(yù)期過(guò)高。
一些老板會(huì)把自己的“經(jīng)驗(yàn)”“眼光”“拼勁”套在管理者身上，覺(jué)得他們也應(yīng)該像自己一樣“通透”“自律”“敬業(yè)”。一旦達(dá)不到，立刻產(chǎn)生情緒性指責(zé)。
三是壓力大，輸出情緒而非策略。
經(jīng)濟(jì)不景氣、客戶難伺候、利潤(rùn)越來(lái)越薄……這些現(xiàn)實(shí)壓力常常讓老板無(wú)處發(fā)泄，開會(huì)成了“宣泄口”。挑刺變成一種本能，一種短暫的掌控感，但問(wèn)題卻并沒(méi)有因此解決。
要走出“挑刺式管理”的誤區(qū)，老板需要意識(shí)到：
1. 信任，不是放任，是設(shè)邊界、給權(quán)力。
中層需要空間和權(quán)責(zé)明確的界限。例如，給生產(chǎn)主管設(shè)定明確的產(chǎn)能目標(biāo)，但不要事無(wú)巨細(xì)干預(yù)班組的日常管理；給市場(chǎng)負(fù)責(zé)人設(shè)預(yù)算、定指標(biāo)，但別用“這文案我不喜歡”去打斷他的營(yíng)銷策略。
2. 情緒要藏在背后，問(wèn)題要放在桌面。
如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)管理者工作不到位，可以先私下溝通，了解真實(shí)原因，再?zèng)Q定是否在團(tuán)隊(duì)中提出批評(píng)。少用“你怎么連這個(gè)都做不好”，多用“這個(gè)部分我看到有幾個(gè)改進(jìn)點(diǎn)，咱們一起看看怎么優(yōu)化”。
3. 反饋要具體、有方向。
光說(shuō)“你這方案不行”是情緒輸出，說(shuō)“這個(gè)方案的邏輯不清、目標(biāo)不明、操作落地難”，才是專業(yè)反饋。別怕說(shuō)細(xì)了浪費(fèi)時(shí)間，怕的是你含糊一句話，管理者回來(lái)改三版都不對(duì)。
4. 多給肯定和方向，而不是只盯問(wèn)題。
挑出問(wèn)題容易，指出方向更難。能讓下屬愿意改、愿意做、愿意承擔(dān)責(zé)任的，不是批評(píng)，而是“我看到你這次方案邏輯上進(jìn)步了不少，但還可以把數(shù)據(jù)支撐部分再補(bǔ)充完整”。
有句老話說(shuō)：“一個(gè)老板能走多遠(yuǎn)，取決于他能帶出多強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。”尤其在中小企業(yè)里，老板不可能事必躬親一輩子。真正決定你企業(yè)規(guī)模能不能再上一個(gè)臺(tái)階的，是你有沒(méi)有一群能獨(dú)當(dāng)一面、敢于承擔(dān)的中層。
而這群人，需要的是信任、鍛煉和鼓勵(lì)，而不是永遠(yuǎn)被“否定、挑刺、懷疑”。
如果你是一個(gè)中小企業(yè)老板，不妨回頭看看你的中層：他們最近有沒(méi)有明顯的情緒低落？有沒(méi)有主動(dòng)提建議？有沒(méi)有越來(lái)越少跟你溝通？
如果有，也許問(wèn)題不在他們，而在于你有沒(méi)有給他們“試錯(cuò)和成長(zhǎng)”的機(jī)會(huì)。
