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人才建設(shè)，立足業(yè)務(wù) 【案例分享】 A企業(yè)做薪酬優(yōu)化項目，發(fā)出需求時重點列出了“員工發(fā)展、職級建設(shè)”方案要落地，目的是通過該項目的優(yōu)化實現(xiàn)公司吸引、留住優(yōu)秀人才。 咨詢師做完訪談?wù){(diào)研后，給出了組織架構(gòu)的優(yōu)化，A企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為組織架構(gòu)不是重點，重要的是職級和薪酬，做好職級薪酬就行。在咨詢師的強(qiáng)烈要求下，公司幾個高管一塊聽取了組織架構(gòu)優(yōu)化的匯報。匯報過程中，咨詢師重點提到了組織架構(gòu)優(yōu)化的基礎(chǔ)是基于A公司當(dāng)前及未來業(yè)務(wù)特點進(jìn)行的優(yōu)化，A公司當(dāng)前使用的組織架構(gòu)更多是基于 事情或人而設(shè)定的架構(gòu)，導(dǎo)致部門多、管理幅度窄、工作效率比以前降低。優(yōu)化后，業(yè)務(wù)模塊更加明確，職能部門減少，價值鏈凸顯。 A公司負(fù)責(zé)人聽完匯報后，要求人力資源部盡快組織實施，認(rèn)為優(yōu)化后的組織架構(gòu)解決了他一直迷惑的業(yè)務(wù)鏈條有點擰、部門多效率低的問題。
市場做導(dǎo)，人才做托 中小企業(yè)人才引進(jìn)難是一個客觀事實，因為很多中小微企業(yè)并沒有什么競爭力，無論從核心技術(shù)，還是市場占有率等方面，都沒有太多的核心能力，導(dǎo)致企業(yè)沒有太多的利潤，或者說沒有更好的資金投入去吸引更多的優(yōu)秀人才來加盟。企業(yè)要想改變這種狀況，可以從完善機(jī)制建設(shè)，強(qiáng)化盈利能力出發(fā)，讓機(jī)制去推動企業(yè)吸引人才加盟的能力。 當(dāng)前大環(huán)境下，中小企業(yè)很難和大企業(yè)去競爭，讓高端的人才愿意加入企業(yè)更難。依照“栽下梧桐樹，引來金鳳凰”的邏輯，企業(yè)可以夯實人才建設(shè)機(jī)制工作，完善企業(yè)的人才建設(shè)、系統(tǒng)建設(shè)和機(jī)制建設(shè)，讓機(jī)制成為人才吸引的基石。有了人才，企業(yè)在面對市場、面對競爭對手、面對行業(yè)及未來時，將會有更大的競爭力。如果企業(yè)一心只盯著市場，而忽略后端的組織建設(shè)，機(jī)制建設(shè)及人才建設(shè)，業(yè)務(wù)發(fā)展一定會受限，企業(yè)的核心競爭力也很難打造成功，最終將會導(dǎo)致企業(yè)難于突破現(xiàn)狀。 所以中小企業(yè)，一定以市場為導(dǎo)向，以人才為依托，構(gòu)建企業(yè)可持續(xù)發(fā)展人才發(fā)展機(jī)制，打造企業(yè)核心競爭力，來贏得企業(yè)的發(fā)展。 強(qiáng)化人力資源功能，建立長效發(fā)展機(jī)制 強(qiáng)化人力資源功能。當(dāng)前，中小企業(yè)的人力資源功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期，很多企業(yè)人力資源做的工作基本為人事事務(wù)工作，比如招人、簽訂合同，統(tǒng)計考勤、發(fā)放工資、收取表格等。人力資源對企業(yè)的價值取決于團(tuán)隊對業(yè)務(wù)的支撐能力，如果人力資源只做事務(wù)性工作，它的價值就太低了，人力資源管理的壓力會完全壓在老板身上，所以只有老板感覺“難”。企業(yè)人力資源建設(shè)的本質(zhì)是為支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，而非簡單的事務(wù)工作。人力資源只有與企業(yè)的業(yè)務(wù)密切地結(jié)合起來，價值才會凸顯。目前很多中小企業(yè)，人力資源和業(yè)務(wù)完全脫節(jié)，一方面原因是企業(yè)重視度不夠，另一方面是企業(yè)缺乏專業(yè)人力資源人才，所以企業(yè)應(yīng)該把人力資源建設(shè)作為一個重點，人力資源有能力支撐企業(yè)的業(yè)務(wù)時，企業(yè)才能獲得可持續(xù)性發(fā)展。 建立長效文化和薪酬機(jī)制。中小企業(yè)缺人也不缺人，是很多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。招人能招到，但很難招到合適的人。有的企業(yè)面試銷售員，面試40～50人，挑不出2個人，主要原因是人才結(jié)構(gòu)和企業(yè)的需求匹配不上，這種差異直接導(dǎo)致企業(yè)招聘人才成本的增加。好不容易選出2個人，干了沒幾天又走了，主要原因是企業(yè)沒有足夠的機(jī)制去吸引留住優(yōu)秀人才，可能是企業(yè)的文化難融新人，也可能是企業(yè)薪酬難以支撐高端或要求更高的一個薪酬額度，不管何種原因，最終的結(jié)果是“引人難、留人難”，要想解決該問題，企業(yè)可以重點從文化和薪酬建設(shè)的長效機(jī)制入手。
文化上，上下達(dá)成共識，一起來做事業(yè)，改變打工思維（像胖東來、海底撈等），讓企業(yè)發(fā)展變成合伙人的共同追求。 薪酬上，如果企業(yè)短期現(xiàn)金支出難以覆蓋人才的需求，企業(yè)可以嘗試短期和長期相結(jié)合。像華為，給一定的現(xiàn)金，給一定未來的期權(quán)和股票，形成長短結(jié)合。短期看，人才的收益可能沒那么高，但長期看，如果大家共同奔著一個企業(yè)的未來目標(biāo)和愿景，員工可能會獲得更多的長期收入。這樣操作，不僅可以幫助企業(yè)減輕人才招聘的支出壓力，也可以幫助企業(yè)整合更優(yōu)秀的人才加盟。 人才建設(shè)是企業(yè)的一項工程，是上下相互的融合和利益平衡與合理分配的建設(shè)工作，所以，它是企業(yè)負(fù)責(zé)人的項目工程。人才機(jī)制的建設(shè)，要以文化為基石、市場為導(dǎo)向、業(yè)務(wù)為核心去塑造團(tuán)隊的合力，脫離業(yè)務(wù)實際去做機(jī)制建設(shè)、去談人才發(fā)展都不可能讓企業(yè)成功，只有立足業(yè)務(wù)根本，才能讓企業(yè)贏得企業(yè)未來。  聲明：本公眾號非原創(chuàng)圖文源自網(wǎng)絡(luò)或其他途徑，版權(quán)歸原創(chuàng)作者所有。編輯時會略有修改，如有侵權(quán)請及時聯(lián)系我們糾正。
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