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在企業(yè)咨詢調(diào)研中，會(huì)聽到員工、管理者反映的各種問題，大多問題都是表現(xiàn)如：反映公司總體業(yè)績(jī)不好、員工積極性不高是因?yàn)楠?jiǎng)金的激勵(lì)性不夠，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該加大獎(jiǎng)金的力度。而事實(shí)上，問題的原因很可能不是獎(jiǎng)金發(fā)得少，而是發(fā)放方式不合理導(dǎo)致員工感受不到公平。如果根據(jù)這些表象下判斷，直接給出解決問題的辦法，很可能越解決問題越大。所以，要想實(shí)際解決問題，就需要?jiǎng)冮_表象，找準(zhǔn)根本，避免針對(duì)表現(xiàn)直接采取行動(dòng)。
企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，許多問題常常是相互關(guān)聯(lián)，或者是因果循環(huán)。理清問題之間的邏輯關(guān)聯(lián)，跳出問題的局部視角，從相互關(guān)聯(lián)或因果循環(huán)的整個(gè)鏈條的角度出發(fā)去看問題，問題的循環(huán)方向可能會(huì)發(fā)生改變，甚至提出的問題不是問題。
比如，考核起不到激勵(lì)作用，很多管理者認(rèn)為指標(biāo)不夠量化，尤其是對(duì)職能部門，定性的指標(biāo)比較常見，而管理者想盡辦法將定性的指標(biāo)定量化。為了量化，有的企業(yè)把職能部門的考核指標(biāo)直接跟業(yè)務(wù)部門的結(jié)果性指標(biāo)掛鉤，有的企業(yè)把定性的工作結(jié)果用數(shù)量或者比率指標(biāo)來(lái)要求等等，可以說(shuō)為了量化而量化。如此操作的結(jié)果，不僅導(dǎo)致考核工作量增加，而且造成員工對(duì)于考核不公平的怨聲更大，激勵(lì)效果更差。原因就在于，管理問題的邏輯關(guān)聯(lián)往往不是單一的，找錯(cuò)了問題的原因，導(dǎo)致管理問題的惡性循環(huán)。
讓我們來(lái)看看績(jī)效考核邏輯鏈條，考核的激勵(lì)差，是因?yàn)閱T工對(duì)指標(biāo)的合理性不認(rèn)可，不認(rèn)可考核指標(biāo)是因?yàn)楣緦?duì)于指標(biāo)的測(cè)量結(jié)果存在模糊界定，員工并未充分理解指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)口徑。比如，公司給“綜合部”定了費(fèi)用的考核指標(biāo)，在費(fèi)用的計(jì)量中，有一些涉及其他部門或領(lǐng)導(dǎo)的費(fèi)用，應(yīng)如何計(jì)入綜合部？應(yīng)如何做分?jǐn)�？而分�(jǐn)偟臉?biāo)準(zhǔn)是什么？等等，當(dāng)這些問題存在異議時(shí)，員工對(duì)指標(biāo)及考核結(jié)果不認(rèn)可就會(huì)產(chǎn)生，根本談不上激勵(lì)效果。
企業(yè)在做考核或薪酬調(diào)整時(shí)，往往都是想通過正向激勵(lì)，引導(dǎo)員工發(fā)揮更大的積極性，想法是好的，但有時(shí)結(jié)果卻出現(xiàn)“事與愿違”。企業(yè)在做問題的解決方案時(shí)，需要理清問題的邏輯，清楚問題的脈絡(luò)，抓住根本問題，才能高效輸出結(jié)果。
