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三種績效設計理念，你選擇哪種？有幾個客戶咨詢績效考核是否可以采用OKR方式，每次都給他們詳細解釋一通，績效考核是什么，企業(yè)的情況如何，采用哪種方式更適合等等。 績效考核，并不是新工具就好用，合適的才是最好的。道理簡單，接受難！主要原因是沒有了解績效設計的理念。 
 績效考核現狀  對于績效考核，企業(yè)普遍的狀態(tài)偏弱，按照當前采用的考核方式劃分的話，主要存在以下四類情況： 第一類，沒有導入績效考核的概念，在年底搞一次性評分，或者360度評分或者上級評價下級。 第二類，對銷售人員進行了績效考核，主要以關鍵業(yè)績指標為考核方式，采用銷售業(yè)績提成的方法。 第三類，是用平衡記分卡的思想結合關鍵績效指標進行的考核，考核到部門，指標沒有分解到個人。 第四類，用關鍵績效結合個人行為考核到員工。 大部分企業(yè)的績效考核在第一和第二人類，國企、央企及頭部的民企基本采用第三類，只有極少數企業(yè)做到了全員考核。 為績效考核的缺失或不如意，激起了許多企業(yè)開始嘗試新的工具和方法，比如有的轉用OKR，嘗試的結果扔不如意，這就需要我們思考，績效考核到底應該采用何種方案？如果想清楚方案的作用，那必須清楚績效方案的設計理念。
三種績效設計理念 做薪酬激勵的設計時，經常需要考慮的五個維度有獎金來源、獎金分配、考核指標、考核工具和分配方法，這五個維度的設計理念，基本可以反映出常見三種績效設計的理念。理論上，三種績效設計理念無對錯之分，企業(yè)更多的是需要清楚所處的行業(yè)及其特點，選擇合適的方式。常見的三種績效設計理念如下：
常見績效設計理念
績效方案一，獎金額與員工個人的銷售收入直接掛鉤； 績效方案二，獎金額與員工與團隊的銷售收入掛鉤； 這兩種方案設計的基礎是典型的銷售成本理念。 績效方案三，獎金額與公司的銷售收入直接掛鉤，某種程度上削弱了員工和銷售團隊“綁架”公司的現象。 現在，很多企業(yè)的激勵方案仍然停留在方案一或方案二階段，獎金來自個人創(chuàng)收或團隊創(chuàng)收。所以經�？吹剑汗镜臉I(yè)務由幾個銷售團隊完成，年底與公司算收入分成后，對分成滿意就繼續(xù)干，不滿意的可能整個團隊離開，或加入新的公司或自己獨立門戶。這實際上是公司被銷售團隊“綁架”。 績效考核方案一到方案三，是考核指標從關鍵績效指標走到關鍵行為提標。關鍵績效指標是一種基于量化思維的考核方式，如果你聽說過“獵人和獵狗”的故事，你就會明白過度量化激勵帶來的負面結果。關鍵行為考核方法目前用的企業(yè)不多，多見于世界500強企業(yè)中，這些企業(yè)已經度過了生存期和客戶積蓄階段，穩(wěn)定的產品和品牌認知度讓這些企業(yè)更加注重員工的績效行為和能力。關鍵行為考核方法是一種基于質化理念的考核，這種理念反映的只要員工能力達到要求，就能產生相應的結果。 三種績效方案的不同點，績效方案一關注員工的銷售業(yè)績，弱化銷售行為和銷售品德，以業(yè)績說話，沒有薪酬總盤的形成機制，強調個人的獎金收入；績效方案二強調團隊的業(yè)績和達成率，注重團隊成員的銷售業(yè)績，沒有薪酬總盤的形成機制，強調個人的獎金收入；績效方案三強調員工的能力和公司的整體收入，有薪酬總盤的形成機制，強調個人的總體薪酬而不是獎金收入。
結束語
任何企業(yè)從創(chuàng)立起，就在它的收入分配中不斷地尋求股東、員工、客戶等各方利益的最佳平衡點，它關系到企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，但是這平衡點不好掌握，又必須掌握好。企業(yè)不僅要搭建一個平臺讓員工施展才華創(chuàng)收，還要為自己的長期發(fā)展儲備資本能量。 在激勵設計中，企業(yè)需要把獎金來源與企業(yè)收入緊密結合，并找出符合企業(yè)所在行業(yè)人力成本占企業(yè)總收入的“黃金比例”（最近平衡點）。如果企業(yè)能夠將人力成本與企業(yè)收入的比例控制在各自所屬行業(yè)的“黃金比例”之內，而且員工的收入也能在行業(yè)內處于領先水平，那企業(yè)就會健康發(fā)展。
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